美國的汽車公司有哪些?為什么被日本汽車很快趕超?

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  • 2019-07-31 09:54:27

大企業在新興企業的沖擊之下,也會落入破產的窘境。比如美國汽車工業,多年以來,汽車行業的三家巨頭公司通用汽車、福特汽車和克萊斯勒汽車不僅持續霸占美國市場,還在全世界各地開設了自己的工廠。然而在最近40年間,它們丟失了一半的美國市場給外國的生產商。2008年到2009年,美國政府不得不接受通用與克萊斯勒的破產保護申請,以免事態繼續惡化。

發明T型車和流水線的亨利·福特

盡管汽車主要是歐洲人發明的,但是在20世紀初期搶先一步開始發掘汽車潛能的是美國人。福特、通用和克萊斯勒很快便成了家喻戶曉的名字,成為汽車產業的三巨頭,在外國競爭者開始涌現之前,這三家汽車企業一度統治了汽車產業超過40年。

1961年,美國的汽車市場仍然被通用、福特和克萊斯勒統治。三者的市場份額之和達到了驚人的85.3%,其中通用占45.71%,福特29.26%,克萊斯勒10.37%。這三家企業在世界上也是巨型公司:1961年《財富》雜志評出的世界五百強企業中,三者分別位列第一、第三和第七。通用還一直是美國利潤率最高的公司之一,它在1946到1967年間的平均利潤率高達14.7%,福特和克萊斯勒分別為9.9%和7.6%。相比之下,普通制造商的平均利潤率僅為6.6%。日本的汽車在1961年的美國汽車市場還沒有什么存在感。但是很快,以尼桑和豐田為代表的日本車就開始對三巨頭的霸權統治發起挑戰。

萬事開頭難

尼桑和豐田的汽車一開始都沒能在美國市場上掀起什么波瀾。尼桑在進入美國市場時改名為達特桑,哈伯斯塔姆曾形容它們的汽車為:“做工粗糙,動力不足,簡直糟透了。”然而東京的管理人員并不理會美國員工的建議,拒絕改進車輛來遷就美國人的口味。不過最終它們還是挺過來了。隨著尼桑在日本本土的銷量暴漲,尼桑公司能夠降低達特桑的價格,同時還提升了產品的質量。尼桑和豐田對美國的出口額持續穩步增長,到1968年,它們均占有了5%的美國汽車市場份額。盡管這遠遠低于大眾汽車的數字,但是作為大舉侵入美國市場的第一步已經足夠了。

20世紀70年代,阿拉伯石油禁運事件和隨之而來的中東贖罪日戰爭,以及伊朗和伊拉克的石油生產中斷,引發了意料之外的石油價格攀升,于是也就刺激了小型車的需求。豐田、尼桑以及日本市場上出現的新公司本田,都受益匪淺。這三家公司利用它們早先在小型車市場上的經驗,試圖打入美國的大型車市場。它們模仿美國的公司生產SUV、小型貨車、輕型卡車,都取得了或多或少的成功。1980年,豐田在美國汽車市場上的份額達到了6.24%,到2009年增長到16.73%,同年,通用和克萊斯勒申請了破產保護。

為什么?

“精細化生產”

摧毀美國汽車工業的是一種名為的全新生產模式,但是,為什么對于這些在早期靠著創新走向巔峰的美國大公司來說,這樣的技術變革如此致命?

在豐田的領導之下,日本的汽車生產商開發出一種全新的生產模式,這讓它們走在了美國競爭公司的前面。美國的生產方式還是福特發明的移動流水線生產模式:每個工人只要完成屬于自己的簡單重復工作就行了,簡單地說,“這是一個不需要腦子都能完成的工作”。而到了20世紀40年代,全美汽車工人聯合會出現后,管理層和工人的關系開始緊張起來。企業建立了一套詳盡的工作準則和申訴程序,使得管理層的權利大大超過了工人。無論是生產效率還是產品質量都因此受到了很大的打擊。

卓別林電影是對福特制的最佳諷刺

參與新車設計的小組會花上4到5年來進行設計,他們有權利做出任何有意義的改變。而美國的公司則是不停地將設計工作交給不同的人,并且沒有給設計人員賦予革新的權限。

第二次世界大戰之后,世界形勢發生劇變,豐田的生產模式正是基于這種變化而形成的。這個生產模式的特點是團隊合作和“全面質量管理”。生產工人被分成許多小組,并且被授予不同的任務,他們要通過團隊合作尋求最佳的解決方法。每個小團隊在汽車生產過程中需要發現并修復有缺陷的產品,工人們還可以隨時叫停生產線來排除產生缺陷的源頭。各個零件的庫存都很小,以便節約空間和半成品零件的成本。公司會告知供應商他們提供的部件在更大范圍的生產流程中表現如何,同時也期望供應商能夠提出建議來改善生產過程。團隊合作的概念也被應用于新車設計中。

日本的生產模式相較美國來說有許多優點,尤其是汽車質量的優勢。日本生產模式下的汽車從設計階段開始就做得更好,它們的設計團隊將可能出現的問題降到最少。同時,工人也為自己制造的產品而自豪,于是他們能夠很快發現產品的缺陷并加以解決。這樣一來,生產完成后的返工率便降低了許多。比起日本的公司,三巨頭不僅組裝一輛車的時間要多花50%,成品的缺陷也要多出50%。也難怪《消費者報告》中日本車的評分遠高于美國車。

通用一直在尋找是什么樣的新興技術讓豐田登上了巔峰,但是事實上,豐田生產模式的成功在于豐田使用了一種新的方式組織和對待勞動力。歸根結底,想要復制新聯合汽車甚至豐田的成功之道,需要一種全新的管理理念,而“管理層顯然不情愿改變,因為這會觸及通用汽車文化核心的最大弊端”。

盡管通用汽車將豐田的管理模式盡收眼底,但它還是沒能抓住機會縮小和日本生產商的差距。從某種意義上說,這是因為通用汽車一直就沒有弄清楚豐田的生產模式究竟好在哪里。

汽車產業的三巨頭曾經靠著主導創新成為行業巨頭。當這些新技術出現的時候,這些大公司的規模已經能讓他們不斷創新并獲取更多利潤了。

他們被擊敗的真正的原因之一,可能是因為這些美國公司領先的時間太長了,以至于他們變得自鳴得意,目中無人。這樣的例子很多。另一大原因則是當初領導公司走向巔峰的那批優秀企業家和經營者都已經不再任職了。

結論

從根本上說,當市場上只有幾家大公司時,并不利于創新。這些大公司有能力,甚至很樂意去監視其他公司的研發進展。一旦有一家公司取得了成果,其他人便會很快效仿。這樣的競爭模式導致了率先研發的公司即使有了很大的突破,也是入不敷出。

這些企業自己扼殺了自己。“富者更富”的競爭模式不可避免地使領頭公司逐漸喪失創新的動力。誠然,這些公司從以前的創新成果中積累了大量的資源,它們的確可以利用這些資源來阻擋競爭對手。但實際上,它們遠離了市場機制,而不思進取的企業往往會受到市場機制的懲罰。這些大公司一天天被市場發展甩在身后,爭奪領導地位的戰爭已經開始。產業中原有的領導者雖然沒有完全毀滅,但是在繳械投降之前,它們的資產就已經大幅縮水。

如果通用、福特和克萊斯勒都在20世紀五六十年代投入小型汽車的開發研究,激烈的競爭很快會把小型汽車的價格降至成本線附近。這樣一來,他們都無法獲取什么利潤,更別說彌補研究開支了。實際上,如果想讓自己的研發有所回報,必須有足夠的時間來獨享研發成果,如果大家同時創新,這顯然是不可能實現的。這些大公司也認識到了它們之間相互依存的關系,所以一直拒絕投資小型汽車的研究,直到有新的公司開始挑戰它們的地位,它們才不得不開始行動。

每個行業都有一些國內競爭者,它們的規模實在太小了,無法從大規模創新中獲得收益,因此它們對于行業巨頭來說也構不成威脅。真正帶來威脅的是來自其他國家的公司。這些外國公司造成的威脅在一開始很容易被忽略,但是一旦它們打入了美國市場,那么發起全面“進攻”就不過時間問題。這時候,美國公司就兇多吉少,它們必須使盡全力追趕這些難以對付的對手。

改變從來不是一件簡單的事情,對于一個成立時間很長,已經形成人事和官僚等級結構的組織體來說就更難了。結果,這些本來是挑戰者的外國公司,很快就在規模上超過了曾經領先的美國公司。規模越大,也就意味著有更大的產量,也就可以從未來的創新中獲得更多利潤,刺激更多創新發明的出現。在汽車產業的早期他們也是利用自身的規模優勢獨占了創新成果。

現在,對于這些曾經處于金字塔塔尖的公司來說,一切又重演了,只是這次被擊垮的是它們自己。少部分決策果斷的公司抓住了生存的機會,而對于大多數的其他的公司來說,站得越高,摔得越狠。

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